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Entwicklungsprojekte starten oft mit Euphorie. Neue Produkte, ambitionierte Zeitpläne, innovative Technologien. Doch während Lastenhefte diskutiert und erste Designs freigegeben werden, bleibt ein Thema erstaunlich häufig außen vor: Das Risikomanagement.
Das Problem dabei? Die kritischen Risiken entstehen meist nicht erst kurz vor Serienstart – sondern bereits ganz am Anfang des Projekts.
Und trotzdem kommt die entscheidende Frage oft erst später:
„Wo ist eigentlich euer Risikochart?“
Dann beginnt hektische Improvisation. Risiken werden „on-the-fly“ gesammelt, bewertet und priorisiert. Das Projekt läuft bereits, Lieferanten sind eingebunden, erste Entscheidungen getroffen – und plötzlich versucht man, Transparenz in ein System zu bringen, das von Anfang an hätte strukturiert aufgebaut werden müssen.
In unserem vorherigen Beitrag zum Thema Risikomanagement in der Supply Chain haben wir bereits beleuchtet, warum resiliente Lieferketten heute essenziell sind. Dieser Artikel ergänzt die Perspektive um einen besonders kritischen Bereich: Entwicklungsprojekte und die Schlüsselrolle der Beschaffung dabei.
Viele klassische Projektmanagement-Methoden stoßen in Entwicklungsprojekten schnell an Grenzen. Der Grund ist einfach: Entwicklungsprojekte sind dynamisch.
Spezifikationen ändern sich. Technologien sind unreif. Lieferanten entwickeln parallel mit. Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen.
Und genau hier entsteht ein gefährlicher Blindflug, wenn die Beschaffung und das Engineering nicht frühzeitig in das Risikomanagement eingebunden werden.
Denn während Entwicklungsteams häufig auf Funktion und technische Machbarkeit fokussiert sind, sieht der Einkauf und das Engineering andere Risiken:
Wer diese Fragen erst im späteren Projektverlauf stellt, zahlt häufig doppelt – mit Zeit, Geld und Nerven.
Besonders kritisch wird es, wenn Unternehmen sich zu stark auf bekannte Muster verlassen.
„Mit dem Lieferanten haben wir doch immer gute Erfahrungen gemacht.“
Das mag im Prototypenbau stimmen. Bedeutet aber noch lange nicht, dass derselbe Lieferant auch in der Serie stabil liefern kann.
Gerade kleinere Entwicklungspartner verfügen häufig über enormes technisches Know-how, stoßen jedoch später bei Kapazitäten, Qualitätssicherung oder Skalierung an Grenzen.
Ein typisches Risiko: Ein Lieferant liefert hervorragende Mechanikteile für Einzelstücke oder Kleinserien.
Im Serienhochlauf zeigt sich jedoch:
Die Folge: Das Projekt gerät unter Druck, obwohl die technische Entwicklung zunächst erfolgreich aussah.
Die bessere Lösung ist häufig ein hybrider Ansatz: Kleine, innovative Entwicklungspartner frühzeitig einbinden – aber parallel bereits größere Serienlieferanten mitdenken.
Ein weiteres typisches Problem in Entwicklungsprojekten ist die fehlende Berücksichtigung der späteren Fertigung.
Denn ein Produkt kann technisch brillant entwickelt sein – und trotzdem enorme Probleme in der Produktion verursachen.
Typische Symptome:
Besonders kritisch wird dies, wenn Entwicklung und Produktion zu stark voneinander getrennt arbeiten.
Die Realität holt das Projekt dann meist kurz vor Serienstart ein.
Plötzlich zeigt sich, dass das Produkt zwar funktioniert, aber nicht wirtschaftlich fertigbar ist.
Gerade hier kann die Beschaffung frühzeitig unterstützen, indem Lieferantenwissen, Fertigungskompetenz und Marktkenntnis bereits in frühen Projektphasen berücksichtigt wird.
Auch bei Materialien entstehen Risiken oft schleichend.
In Entwicklungsprojekten werden Legierungen, Sonderwerkstoffe oder spezielle Materialkombinationen definiert, ohne die tatsächliche Marktverfügbarkeit ausreichend zu prüfen.
Das Problem zeigt sich häufig erst später:
Ein Praxisbeispiel zeigt, wie schnell daraus Chaos entstehen kann:
In einem Projekt wurde kurzfristig ein alternatives Material verwendet, da das ursprünglich spezifizierte Material nicht verfügbar war. Technisch war das Ersatzmaterial geeignet und mit dem Lieferanten abgestimmt – allerdings wurde die Änderung nicht sauber in den Zeichnungen dokumentiert. Im Wareneingang entstand daraufhin erhebliche Verunsicherung: „Das ist doch gar nicht das spezifizierte Material.“
Die Situation konnte zwar geklärt werden, allerdings nur mit erheblichem Abstimmungsaufwand, Diskussionen und Zeitverlust. Ein klassischer Fall dafür, wie fehlende Transparenz und mangelnde Kommunikation unnötige Risiken erzeugen.
Ein weiterer unterschätzter Punkt ist das Thema Abkündigungen und Obsoleszenzmanagement, speziell in der Elektronikfertig.
Oft existieren in Unternehmen bereits Informationen darüber, welche Komponenten kritisch werden könnten. Allerdings verbleiben diese Informationen oft in einzelnen Fachabteilungen und sind nicht im Einkauf oder eben der Entwicklung verfügbar.
Die Entwicklung arbeitet also weiter mit Bauteilen, die mittelfristig gar nicht mehr verfügbar sein werden und kurz vor Serienstart beginnt die hektische Suche nach Alternativen.
Viele Entwicklungsprojekte fokussieren sich stark auf Produkt und Lieferant – vergessen aber die nachgelagerte Supply Chain.
Dabei entstehen Risiken häufig erst beim Übergang in die Serie:
Gerade Verpackungsdesign wird häufig unterschätzt. Was im Prototypenbau noch funktioniert, kann im Serienprozess erhebliche Zusatzkosten verursachen.
Erfolgreiche Entwicklungsprojekte behandeln Risikomanagement nicht als Pflichtübung, sondern als festen Bestandteil der Projektstruktur.
Ein sinnvoller Ansatz kann beispielsweise eine standardisierte Risikomatrix mit klarer Fragetechnik sein:
Methoden wie FMEA können hierbei unterstützen – entscheidend ist jedoch weniger das Tool als die konsequente Anwendung.
Das Risikomanagement darf hierbei kein einmaliger Workshop sein.
Entwicklungsprojekte verändern sich permanent. Risiken verändern sich ebenfalls.
Deshalb braucht es:
Der Einkauf sitzt an einer entscheidenden Schnittstelle zwischen Entwicklung, Projektmanagement, Produktion und Lieferant.
Und genau deshalb sollte Beschaffung nicht erst eingebunden werden, wenn Bestellungen ausgelöst werden müssen.
Sondern bereits dann, wenn, Materialien definiert und Lieferanten ausgewählt werden, die Designs entstehen und vor allem wenn Skalierungsentscheidungen getroffen werden. Denn strukturiertes Beschaffungs-Risikomanagement schafft Transparenz.
Und Transparenz ist in Entwicklungsprojekten oft der Unterschied zwischen kontrollierter Steuerung und hektischem Krisenmanagement.
Wer Beschaffung und Supply Chain frühzeitig integriert, reduziert nicht nur operative Risiken, sondern verbessert häufig auch:
Wie betreibt Euer Unternehmen Risikomanagement in der Entwicklung? Habt ihr eine Struktur oder richtet sich jeder eher nach deinem Baugefühl? Und hattet ihr aufgrund fehlenden Risikomanagements schon einmal kritische Situationen, wenn aus einem Prototyp ein Serienprodukt werden soll?
Panzer Consulting GmbH
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