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Schau mit mir 30 Jahre zurück: Der Einkauf hatte längst nicht die Bedeutung wie heute, fing aber an sich zu entwickeln. Und trotzdem ist der Einkauf auch heute noch oft strukturell falsch aufgestellt. Die Firmen verschenken damit bares Geld. Oft liegen 50 bis 70 % der Produktentstehungskosten außerhalb des eigenen Unternehmens, bei den Lieferanten und Dienstleistern. Das ist ein enormer Kostenhebel mit starkem Einfluss auf das Geschäftsergebnis.
Wer den Einkauf nicht mit den richtigen Mitarbeitern und nicht mit genügend Kapazität strategisch aufstellt, verschenkt diesen Einfluss. Woher kommt der „Kostenhebel “ eigentlich, warum ist er größer als früher?
Es wurden nicht mehr „nur“ Rohstoffe eingekauft, sondern zunehmend Halbzeuge und Komponenten. Der Einkauf wurde dadurch schnell professioneller und internationaler. Make-or buy, Ausschreibungen und Angebotsvergleiche dafür, wurden immer wichtiger. Das Einkaufsvolumen und damit die Bedeutung des Einkaufs nahmen sehr schnell zu.
Im Vertrieb gab es auch vor 30 Jahren schon den „Verkaufsingenieur“ also einen technischen Vertrieb. Etwas vergleichbares wurde im Einkauf nun auch benötigt. Der APE wurde geboren, der Advanced Purchasing Engineer. Mich hat das begeistert, ich habe sofort das Potenzial gesehen und was ich daraus machen kann. Ich war zu diesem Zeitpunkt Projektleiter, nach 3 Jahren Entwicklungsingenieur bei Siemens Automation. Den Begriff Advanced Purchasing Engineer fand ich gut. Bis ich gefragt wurde, ob ich wirklich ein Affe sein will: ein ape…
Möchtest Du im Einkauf als „Affe“ bezeichnet werden – oder lieber als Wertschöpfungstreiber?
Der Begriff APE hat sich wohl daher nicht durchgesetzt. Aber es gibt stattdessen den „technischen Einkauf“: seit 30 Jahren mein berufliches zu Hause.
Wie ging es nun weiter? Die Zusammenarbeit wurde mehr und mehr cross-funktional, bei allen Funktionen:
Entwicklung: Zunächst wurde die Schnittstelle und Zusammenarbeit mit der Entwicklung neu implementiert. Der Einkauf wird früh in den PEP, den Produkt- Entstehungs-Prozess, eingebunden. Um das schnell umsetzen zu können, wurde ich von einem charismatischen Einkaufsleiter gefragt, ob ich mir einen Wechsel in den Einkauf vorstellen könnte. Mit den unvergesslichen Worten:
Herr Richter, gehen Sie in den Einkauf, da können Sie was erleben.
Die Vernetzung mit der Entwicklung hat sehr gut funktioniert und ich habe viel erlebt. Und es geht noch weiter …
Weitere „Schnittstellen“, die sich ebenfalls verändert haben:
Qualitätssicherung: Die Lieferqualität von Komponenten sicherzustellen ist eine andere Dimension als für „Rohstoffe“.
Lieferantenmanagement: Die Veränderung hier ist eine Folge der hohen Bedeutung der richtigen Lieferantenbasis. Diese muss strategisch ausgerichtet werden und der Wertschöpfungstiefe Rechnung tragen. Heute gibt es professionelle Lieferantenmanager, die weltweit Lieferanten entwickeln.
Produktion: make-or-buy wurde ein Thema. Die Älteren erinnern sich noch: früher hatten Firmen einen Lieferanteneingang. Heute sind Lieferanten im Idealfall Geschäftspartner und bringen ihr know-how direkt in den Produkt-Entstehungsprozess ein.
Logistik: wurde auch immer internationaler. Natürlich zählen total cost Betrachtungen, einschließlich Transport, Zoll und notwendige Sicherheitslager.
Vertrieb: für den Einkauf wichtig für Forecasts und für die Vertragsgestaltung, durchgängig jeweils vom Kunden bis zu den Lieferanten einschließlich den Ersatzteilbedarfen.
Heute sind bereichsübergreifende Projekte Standard. Aber die Qualität der Zusammenarbeit lässt oft zu wünschen übrig. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter und die Abteilungsleiter auf Augenhöhe arbeiten wollen, können und das auch tun. Der Einkauf fungiert oft als Drehscheibe im Unternehmen.
Ein einziges nicht mitziehendes Teammitglied kann die Zusammenarbeit erheblich stören. Die richtigen Mitarbeiter mit dem passenden „Mindset“ sind daher entscheidend. Und ein guter Projektleiter, der Erfahrung mit der Führung solcher Teams hat.
Bereichsübergreifende Teams sind kein „Nice-to-have“, sondern entscheiden direkt über Time-to-Market, Kosten und Liefertreue.
Baugruppen werden beim value engineering vom Aufbau her so einfach wie möglich entworfen. Wenn möglich werden Standardkomponenten statt Neuentwicklungen genutzt.
Z.B. wird eine kleine Pumpe für Flüssigkeiten nicht neu entwickelt, sondern mit den benötigten technischen Parametern wird eine existierende Pumpe auf dem Einkaufsmarkt gesucht, die bereits in hohen Stückzahlen produziert wird.
Komponenten aus Automotive bieten sich dabei an: Hier gibt es meist hohe Stückzahlen, hohe Qualitätsstandards und lange Laufzeiten einschließlich sichergestellten Ersatzteilbedarfen. Im Idealfall sind solche Komponenten 1:1 einsetzbar, oft sind allerdings kleine Anpassungen erforderlich.
Die Vorgaben vom Marketing und die Spezifikationen der Entwicklung beschreiben exakt die technischen Notwendigkeiten aus Kundensicht. Jede Funktion des Produktes bekommt einen „Herstellkostenzielpreis“. Der Ergebnisbeitrag liegt hier in der Spezifikation und in der Lieferantensuche, nicht nachträglich in mühsamen Preisverhandlungen.
Das Lieferantenfeedback zur Anfrage reduziert Kosten. Die eigene Produktion meldet ebenso zurück, ob es noch Kostensenkungspotenziale gibt.
Vor wenigen Jahren durfte ich in einem solchen Projekt mitarbeiten. Es wurde ein früher unvorstellbares Potenzial erschlossen:
Es macht unglaublich viel Spaß, in solchen Teams mitarbeiten zu dürfen und sich einbringen zu können.
Was im Projektteam beginnt, muss sich in der internationalen Organisation fortsetzen. Kennst Du die folgende immer wieder aufkommende Frage?
In Firmen mit mehreren Werken und Einkaufsabteilungen an mehreren Standorten können die Einkäufer zu einem Einkaufsnetzwerk vernetzt werden: Bedarfe werden gruppenweit gebündelt und verhandelt. Es gibt eine gruppenweite Lieferantenbasis.
Dazu habe ich z.B. Lead Buyer in 6 internationalen Werken ernannt: jeweils den Einkäufer in dem Werk, der in einem Materialgebiet bzw. bei einem Lieferanten den gruppenweit höchsten Bedarf hatte.
Durch ein Einkaufsnetzwerk stehen an jedem Standort mit eigener Produktentwicklung Einkäufer für bereichsübergreifende Projekte zur Verfügung.
Wird das in dieser Form nicht benötigt, z.B. weil die Entwicklung zentral stattfindet, ist ein Zentraleinkauf die richtige Organisationsform.
Einen komplett dezentralen Einkauf gibt es nur noch selten: wenn es überhaupt keine Bedarfs-Bündelungsmöglichkeiten gibt und komplett unterschiedliche Produkte mit komplett unterschiedlicher Lieferantenbasis gefertigt werden.
Aus meiner Sicht ist nicht die Zentralisierung selbst das Ziel, sondern die optimale Kombination aus Bündelung und Projektnähe bestimmt die passende Organisation.
Vorab ein wichtiger Hinweis: Vertrauliche Daten zu Lieferanten, Zielpreise, Angebotsübersichten usw. gehören in abgesicherte Systeme oder müssen jeweils vor Eingabe anonymisiert werden.
KI wird den technischen Einkauf fundamental verändern, eine Kurzübersicht
wo besteht dringend Handlungsbedarf?
Wenn erfahrene Teams die KI richtig einsetzen, beschleunigt das die Prozesse und führt zu schnellen und besseren Ergebnissen. „Von allein“ kann das die KI aber nicht. Die cross-funktional handelnden Teammitglieder werden weiterhin gebraucht.
Eine Weisheit zur KI, die bei mir hängengeblieben ist:
Die KI stellt den Einkauf nicht strategisch besser auf – aber sie macht einen strategischen Einkauf massiv schneller.
Fazit
Der technische Einkauf ist immer das, was ein Unternehmen aus ihm macht:
Entscheidend ist dabei nicht eine Transformation des Einkaufs allein, sondern wie konsequent sich das gesamte Unternehmen in seiner gelebten Zusammenarbeit an den Abteilungs-Schnittstellen verändert.
Panzer Consulting GmbH
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